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vendredi 22 juillet 2011

Les erreurs de ZeroThune : l'équipe

Par Guillaume le vendredi 22 juillet 2011, 13:00

©theolivesociety - lasocietedolive.blogspot.com

5. L'équipe opérationnelle

5ème billet consacré au site de téléchargement de musique gratuite ZéroThune. Après la musique, la levée de fonds, l'amorçage et dernièrement le produit, je reviens sur l'équipe, sa structure et son rôle dans l'échec du projet.

Je me rappelle de cette toute première réunion projet à la quelle je fus convié fin 2008, avant de rejoindre officiellement la start-up : nous étions alors 9 autour de la table. Hélas, plus jamais nous ne devions être aussi nombreux au sein de l'équipe, pour finir en général à deux ou trois personnes par réunion, quand réunion il y avait.

L'équipe, noyau dur de tout projet...

Le délitement et le désintérêt pour l'avancement du projet ira même jusqu'à un point que je ne pouvais alors soupçonner : il faudra par exemple près d'un mois pour que les fondateurs s'intéressent à la livraison de la version alpha du produit (ZéroThune et BabelPush), et le jour de la réunion générale qu'il leur aura été littéralement « arrachée », un des deux fondateurs ne se montrera pas (sans même s'en expliquer), quand un autre aura « testé » le produit le matin même.

L'équipe est pourtant le noyau dur du projet et elle commence bien entendu par les fondateurs, véritable moteur de l'entreprise. En l'occurrence ZéroThune est un projet porté par deux personnes. Pourtant, aucun des fondateurs (de même pour les associés) ne sera totalement opérationnel au sein de la société. Un opérationnel, c'est une personne qui consacre 5 jours par semaine, 8 heures par jour, à des tâches bien précises comme le modèle économique, la levée de fonds, les spécifications du produit, sa commercialisation, le marketing, le développement, etc.

...mais personne aux commandes d'un projet ambitieux

Pis, aucun des deux fondateurs n'avait d'expérience dans la (vente de) musique et extrêmement peu en ce qui concerne le Web et ses composantes essentielles par rapport au projet (e-marketing, vente de fichiers, base de données qualifiées, etc.). Ce qui explique en partie la lenteur avec laquelle le produit a été conçu entre 2008 et 2009, et le manque d'anticipation des obstacles et des problèmes rencontrés pendant le développement.

En résumé, le projet est piloté par des fondateurs qui ne connaissent pas ou peu les arcanes du Web marketing et de l'industrie du disque et qui, plus grave, n'ont pas de position opérationnelle ni même de présence physique constante. Il faudra donc parfois attendre plusieurs jours, voire des semaines, avant d'obtenir des réponses aux problématiques posées par le « terrain », rallongeant d'autant plus le temps de développement des produits. Et c'est sans parler des documents, initiatives ou réunions qui resteront parfois lettres mortes.

« Faites-nous un site de musique »

L'équipe opérationnelle est d'abord constituée d'un chef de projet et d'une journaliste-éditorialiste arrivée trop tôt dans le projet (et qui en est partie là encore bien trop tôt), avant d'être rejointe par un jeune développeur. Personne ne viendra plus grossir les rangs de l'entreprise en un an-et-demi de travail, malgré plusieurs projets d'embauches sans suite. Il se passera parfois plusieurs mois sans réunion générale réunissant les deux fondateurs et l'équipe opérationnelle. Cette situation ne fera malheureusement qu'empirer au fil des mois.

Le tandem chef de projet-développeur reprendra le travail réalisé en 2008 par l'un des associés (en qualité de développeur) à l'époque secondé d'un graphiste freelance. Ce travail initial sera très longtemps critiqué par les fondateurs car les orientations techniques et fonctionnelles alors prises furent largement incomprises (développement d'un framework et d'un front-office capable de s'adapter à l'arrivée de la musique, logiquement absente en 2008).

Gérer le projet en l'absence des fondateurs

Face à la dispersion de l'équipe et des efforts, il faut alors revoir la gestion documentaire du projet et les outils qui permettront à une direction « décentralisée » de suivre le projet dans ses moindres détails.

Tout est alors concentré sur le Web au sein d'espaces dédiés : interface de gestion de projet en ligne, wiki pour la documentation et les spécifications fonctionnelles et techniques (plus rien n'est communiqué sous Word), maquettes HTML (wireframing) pour une meilleure compréhension des spécifications, blog pour continuer la veille du marché alors diffusée via une mailing-list, mini-portail d'accès au différents sites développées, installation d'un outil de CRM OpenSource, etc.

Ces outils venant s'additionner aux habituels comptes-rendus par e-mail et points projets sous forme de plannings MS Project hebdomadaires.

Interface du gestionnaire de tâches

Malgré ces outils, nombre de sujets seront oubliés ou des questions déjà traitées répétées en réunion ou au détour d'un appel téléphonique. Et la fréquence d'envoi des e-mails sera même critiquée : trop nombreux !

Enfin, au sortir de l'été 2010 une personne s'invitera dans le projet, provoquant un coup d'arrêt aux développements en cours et sèmera la confusion aux niveaux stratégique et opérationnel. A son initiative, l'équipe opérationnelle finira par imploser à la fin du mois d'octobre et son seul et unique développeur se verra demander de travailler non plus pour ZéroThune mais pour un projet étranger à l'entreprise.

Cette situation perdurera jusqu'à la perte des bureaux, le 30 novembre, date qui marquera la fin de l'équipe opérationnelle et qui mènera l'entreprise vers le dépôt de bilan puis le redressement judiciaire, non sans avoir avant cela licencié tous ses salariés.

Tout comme l'absence de levée de fonds, conséquence directe de la stratégie financière, les moyens humains et l'implication personnelle des fondateurs n'auront jamais vraiment correspondu aux ambitions prêtées au projet.

Quelques conseils

  • Mettez la technique au cœur de votre projet.
  • Sachez associer ou intéresser les salariés qui sont « essentiels » au projet, à la bonne conduite de l'entreprise, etc.
  • En tant qu'entrepreneur sachez déléguer vos tâches et partager avec des salariés de confiance vos prises de décisions, vos responsabilités, etc.
  • Ne vous laissez pas submerger par l'administratif, la négociation de la dette, etc. sous peine de perdre le fil du projet.
  • Votre présence physique est essentielle.
  • Sachez bien gérer les réunions et soyez strict avec l'ordre du jour (ne débarquez jamais les mains dans les poches avec un « alors, quoi de neuf ? »).
  • Si vous devez déléguer vos responsabilités, définissez un mandat clair à votre équipe, des objectifs et des moyens pour les atteindre.
  • Et n'oubliez pas « qu'à vouloir courir plusieurs lièvres à la fois, on risque d'en attraper aucun ».

Crédit photo : ©theolivesociety, tous droits réservés

dimanche 17 juillet 2011

Les erreurs de ZeroThune : le produit

Par Guillaume le dimanche 17 juillet 2011, 00:51

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4. Un produit qui se cherche

Puisque l'engouement pour le téléchargement gratuit est si fort et que le besoin de trouver de futurs clients pour les marques l'est tout aussi, pourquoi ne pas proposer du téléchargement sponsorisé par des marques qui toucheraient de nouveaux prospects et engrangeraient de nouvelles ventes ?

Cette équation, pleine de bons sens, a pourtant difficilement accouché d'un modèle économique.

Élaborer un modèle économique basé sur un produit qui coûte cher (la musique) et une source de revenus extrêmement variable, voire incertaine (le lead qualifié), s'est révélé extrêmement complexe dès les premières phases du projet. D'abord lorsqu'il a fallu dessiner les contours du système (sponsoring simple ? Qualification ? Recrutement ? Fidélisation ? Tout ça à la fois ?) puis lorsqu'il a fallu ensuite développer le produit avec les moyens et les ambitions du moment, c'est-à-dire à faible coût (y compris la partie fonctionnement et commercialisation qui devaient être entièrement « automatisés »), le plus rapidement possible et la recherche d'une rentabilité quasi-immédiate.

Le produit a souffert d'un manque de spécifications qui n'ont réellement été arrêtées qu'à la fin de l'année 2009, malgré une volonté affichée de rajouter toujours plus de wagons à un train pourtant bloqué en gare, soit dans le but de séduire d'éventuels investisseurs et répondre à un effet de mode, soit pour viabiliser le modèle économique en accumulant les centres de profits.

Il s'est donc écoulé plus d'une année et demi entre le lancement du projet (2008) et la possibilité pour l'équipe technique d'en entreprendre la mise en œuvre. Mais il faudra tout de même que cette équipe technique arrête d'elle-même les spécifications et les réflexions autour de nouvelles idées afin d'espérer développer un produit simplifié par la force des choses.

L'encyclopédie de la musique

Ce retard dans l'écriture des spécifications s'explique d'abord par le fait que le projet se voulait un site de téléchargement de musique en ligne adossé à une encyclopédie. La musique et son contenu associé tenant alors une place essentielle, un temps précieux fut consacré à la réflexion sur ses possibles formes et son inévitable monétisation. Le tout devant former un ambitieux wiki parfois pompeusement qualifié de « Google de la musique ».

Or, la mise en place d'un tel site, après avoir échoué en 2008 (échec qui se répétera un an plus tard, pour les mêmes raisons : pas de catalogue de musique disponible) s'est très vite heurtée à la mi-2009 à une des réalités occultées du projet : la nécessité d'effectuer de lourds investissements financiers et de longues négociations (catalogue musical, back-office, etc.) auprès des majors, agrégateurs et maisons de disque. Ces « barrières à l'entrée » n'avaient semble-t-il pas ou peu été anticipées.

Sans pour autant tirer les conclusions de ces deux échecs relatifs, l'accent fut mis sur le deuxième volet du projet, c'est-à-dire l'outil permettant de monétiser l'audience et les données personnelles accumulées sur ZéroThune. Outil ambitieux qui deviendra plus tard le BabelPush (le « AdWords » du fichier qualifié).

Il n'y avait donc plus un produit (ZéroThune Musique) mes deux à développer en parallèle avec toujours les mêmes moyens humains (nous y reviendrons dans un prochain billet). Et ce deuxième produit héritera des mêmes carences que son prédécesseur (absence de spécifications et « empilement » d'idées).

Capture d'écran version bêta du BabelPush

Du seul point de vue du modèle économique et de son incarnation - le business plan - les produits étaient beaucoup plus nombreux : publicité au CPM, co-registration, location de données non qualifiées, cash-back, panels (sondages), questionnaires et newsletters sponsorisés, vente de titres (en direct puis via l'affiliation avec Amazon lorsqu'il a enfin été admis que la musique coûtait trop cher au projet), etc.

En somme, un modèle complexe et peu lisible, difficile à mettre en œuvre autant techniquement que commercialement, surtout dans des délais évidemment toujours très courts.

Le paradoxe de l'œuf et de la poule

Et tous ces modèles souffraient d'une terrible inertie : celle de la taille de la base de données qualifiées. Pas de membres, pas de données. Pas de données, pas de ventes. Pas de ventes, pas d'argent à redistribuer. Et pas d'argent, pas de musique à télécharger (donc pas de membres...). Et comment contraindre des internautes à répondre à des centaines de questions sans leur donner le moindre morceau ?

Ces différentes sources de revenus n'avaient d'autre but que de viabiliser le modèle voulu pour le BabelPush et ZéroThune, modèle empêtré dans cette double problématique : comment réussir à la fois à amasser suffisamment de profils qualifiés d'internautes et les vendre à des annonceurs en mal de prospects ?

Le BabelPush devait aussi répondre au soucis du livrable : l'annonceur n'achète pas une adresse e-mail qualifiée (nominative, segmentée, etc.), mais utilise un outil de prospection à la mécanique particulière qui n'offrait pas la possibilité de « travailler » sa cible par actions successives. On achète donc un contact en « one shot » comme on achèterait un clic sur un lien sponsorisé à Google. Or, la prospection ne fonctionne pas tout à fait de cette façon quand il s'agit de fichiers.

Pourtant, une solution avait déjà été évoquée au tout début du projet quand il était avant tout question de fidélisation. On éliminait ainsi le problème du recrutement extrêmement coûteux d'internautes qu'il faut ensuite qualifier à coup de musique gratuite. Ce sera d'ailleurs en partie le modèle retenu par la société MyFanGroup et l'orientation récente de Guvera.

Une consultante nous mettra très tôt sur une seconde piste qui restera inexploitée : obtenir gratuitement la récompense grâce à un mécanisme de compensation (c'est sur ce modèle que s'est développé le catalogue de cadeaux de Maximiles). La musique n'était alors plus à avancer aux maisons de disque et payée rubis sur l'ongle.

Enfin, à l'instar du modèle de Mailorama, très proche de ZéroThune, ou encore de l'affiliation et du cash-back en général, tous basés sur l'accumulation de points, le modèle économique retenu n'a pas permis de faire en sorte que la récompense (le téléchargement d'un titre) soit immédiate. Comment le public aurait-il accueilli une telle formule ? Ne serait-ce que pour proposer un premier titre gratuit, la société aurait du bénéficier d'une grosse trésorerie, difficilement envisageable faute de levée de fonds.

Mais cette accumulation « forcée » de points allait à l'encontre de l'idée initiale, qui était le téléchargement immédiat, légal et gratuit. Modèle qu'a très vite développé le concurrent Beezik dès juin 2009...

Crédit photo : James Davidson, tous droits réservés

samedi 25 juin 2011

Les erreurs de ZeroThune : l'amorçage

Par Guillaume le samedi 25 juin 2011, 23:20

Troisième partie de ma série d'articles post mortem consacrés à la startup ZéroThune, projet de développement d'un site de téléchargement de musique gratuite.

Start par Jake et Lindsay Sherbert

3. De l'utilisation du fond d'amorçage

Nous avons vu dans les deux premiers billets que ZéroThune s'attaquait au marché de la musique où les investissements à concéder pouvaient se révéler lourds, sans pour autant activement chercher les fonds nécessaires au développement et au lancement de ses produits.

Au lieu de cela, la mise sur le marché et la rentabilité devaient être les plus rapides possibles. Ce qui suppose deux choses :

  1. Avoir un projet bien mûri et parfaitement documenté.
  2. Disposer d'un fond d'amorçage (seed funding) suffisant pour aller au bout du développement et débuter la commercialisation.

Nous reviendrons ultérieurement sur le point n°1. Intéressons-nous à l'amorçage et l'utilisation qui fut faite de ce capital de départ.

Des ambitions supérieures aux moyens disponibles...

Dès le départ, la capacité d'investissement du co-fondateur de ZéroThune reste inconnue, du moins pour l'équipe opérationnelle (c'est-à-dire votre serviteur dans les premiers mois du projet). Ces fonds apparaissent cependant « limités » et le développement se doit d'être très rapide.

Une levée de fonds est alors censée prendre le relais, mais la recherche oscille entre le besoin flagrant d'argent et la croyance en un modèle auto-suffisant. Elle n'est donc pas prioritaire. Reste alors le développement du site.

Très ambitieuses (Google ou Wikipédia de la musique, moteur graphique de jeux-vidéo, interface à la iPad, etc.), les discussions et spécifications se heurtent très tôt aux réalités du marché de la musique d'une part, et des contraintes de développement d'autre part. Les premières sont ignorées (négocier pied à pied avec les majors semblant alors possible aux fondateurs), les secondes éludées. L'informatique n'est qu'un gros lego, après tout. Il suffit donc d'assembler des pièces préexistantes.

Au lieu de recruter plusieurs développeurs et mettre l'accent sur ce qui deviendra le BabelPush, les moyens alloués au projet ne permettent qu'une seule embauche. Après avoir provisoirement abandonné le « Push » au profit d'un site de vente de musique en ligne et perdu plus de trois mois de développements non stratégiques, le lancement ne viendra pas : il faut en effet débourser 120 K€ de droits d'accès au catalogue d'une seule major (sur une année) et encore 25 K€ afin de sous-traiter le développement et la gestion de notre back office musical (qui nous aurait pris des mois de travail).

Par la force des choses, et faute de moyens conséquents, l'équipe technique est de nouveau réassignée au développement du BabelPush - en fait je nous réassigne ;-) - qui n'a jusque-là pas bénéficié d'un réel travail de spécifications. Dans le même temps, le dernier fournisseur du site de musique n'est plus payé. Sans capitaux, son lancement est définitivement compromis.

...et des moyens accordés au compte-goutte

Une somme à 6 chiffres aura finalement été investie dans le projet mais sur plus de deux ans-et-demi, ce qui se révélera être le minimum pour faire fonctionner des bureaux et deux salariés sur une période aussi longue. Ce qui signifie que les fonds ont été débloqués et alloués au projet petit à petit et hélas, sans véritable planification.

Que se serait-il passé si cette somme avait été immédiatement disponible les 12 premiers mois du projet ? Et coordonnée avec une véritable recherche de fonds, sur la base de spécifications fonctionnelles claires élaborées en 2008 (c'est-à-dire avant de recruter les salariés et de lancer les développements) ? On est en droit de se poser la question. Sans doute la situation aurait été très différente.

Bien entendu, sans levée de fonds, le projet se serait fatalement arrêté. Mais disposant d'un produit plus abouti, les chances de trouver un business angel ou un repreneur auraient été sûrement bien meilleures qu'elles ne le sont aujourd'hui. Et il sera difficile en l'état actuel des choses de trouver un partenaire capable de supporter financièrement la reprise et surtout le lancement commercial du projet.

L'opérationnel « aveugle »

Les sommes investies dans le projet m'ont toujours été révélées a posteriori : impossible donc, à mon niveau opérationnel, d'anticiper des phases clés du projet et donc de déterminer la vitesse de développement du site (de quels moyens vais-je disposer ? De combien de temps ? etc.).

Forcément lancés à l'aveuglette, plusieurs recrutements (développeur, graphiste) seront ainsi entrepris sans qu'ils puissent aboutir, faute d'argent. Idem pour les fournisseurs associés au projet et les nombreuses pistes de développement envisagées.

En l'absence de liens forts entre l'opérationnel (l'équipe de développement) et le stratégique (le montant et la disponibilité des fonds), le pilotage n'a pu se faire qu'à « l'aveuglette », sans qu'aucune sonnette d'alarme ne soit vraiment prise en compte.

Une vision à très court terme, grevée par des moyens limités (bien qu'il s'agisse souvent de la marque de fabrique d'une startup) a fini par enfermer l'entreprise dans une gestion compliquée de sa trésorerie, lui faire abandonner toute planification stratégique, rechercher la « killer-app » qui la sauverait, avec le risque de désorienter et démotiver ses employés ainsi que ses indispensables partenaires.

Quel était justement le produit développé, reposant à la fois sur le marché de la musique numérique et celui du marketing-direct ? La réponse à cette question fera l'objet d'un prochain billet.

Quelques conseils

  • Sachez faire correspondre vos ambitions à vos moyens, quitte à développer votre idée en plusieurs étapes.
  • Ne vous lancez pas dans le recrutement de collaborateurs sans avoir planifié l'allocation des fonds.
  • Ne comptez pas sur vos fournisseurs pour réduire ou étaler l'investissement nécessaire au développement de votre site (mais sachez leur serrer la vis !).
  • Entourez-vous de spécialistes et écoutez-les : ils sauront vous aider à planifier votre projet, identifier les écueils, etc.
  • L'amorçage doit vous amener à votre première levée de fonds, et non pas à lancer votre produit.
  • Considérez-vous, fondateurs, comme les premiers « employés » de votre entreprise : montrez l'exemple.

Crédit photo : Jake et Lindsay Sherbert

jeudi 19 mai 2011

Les erreurs de ZeroThune : la levée de fonds

Par Guillaume le jeudi 19 mai 2011, 14:33

Suite d'un précédent billet consacré au projet ZéroThune, site de téléchargement de musique gratuite auquel j'ai participé pendant près de deux ans et pour lequel je donne mon avis sur les raisons de cet échec.

2. Une levée de fonds qui tarde à venir

Dans un précédent billet, nous avons vu les difficultés liées au modèle économique d'un site de téléchargement de musique. Un marché fragile, où deux des fournisseurs potentiels de ZéroThune, Jiwa et WMI (qui devaient fournir des services dits de backoffice) ont d'ailleurs depuis déposé bilan. :-(

Crédit photo : Howard Lake

La levée de fonds est la première chose à laquelle l'entrepreneur doit s'atteler. C'est une des conditions de la réussite - ou de l'échec - de tout projet car sans argent, point d'investissement humain, technique et structurel.

Malgré le fait qu'un site de téléchargement de musique - quel que soit son modèle - nécessite de lourds investissements pour, ne serait-ce que se lancer avant de rencontrer son public et toucher son marché, la recherche de fonds n'a pas été l'immédiate priorité du projet avant la fin 2009. Plus d'une année s'est écoulée (le projet s'est lancé en 2008) avant qu'un cabinet ne soit mandaté pour effectuer cette indispensable mission.

Le temps, c'est de l'argent (et inversement)

Pourquoi avoir laissé filer le bien le plus précieux d'une jeune entreprise innovante, c'est-à-dire le temps ? En faisant un triple pari très audacieux.

Il a en effet été très vite envisagé que le projet pourrait être auto-financé par le principal bailleur de fonds et co-fondateur du site ZéroThune. Cette position reposait en partie sur une analyse partielle des composantes techniques et commerciales du projet, menant au deuxième pari : celui d'un site développé rapidement et à moindre coût (le mythe de « l'informatique Lego » où tout n'est qu'assemblage de composants déjà existants - et gratuits). Enfin, les fondateurs tablèrent sur une commercialisation et une rentabilité rapide de l'offre afin d'en assurer la survie puis la croissance.

Le modèle économique a ainsi été « torturé » afin d'être conforme à cette vision plutôt que de prendre la pleine mesure d'un marché et de ses caractéristiques. Les sommes demandées dans les différentes versions du dossier financier ou de l'exective summary seront dès lors très élastiques. De nombreuses sources de revenus s'y empileront afin d'atteindre toujours plus vite le break-even, du moins sur le papier.

Une triple prise de risque

Malgré cette triple prise de risque dans la définition de ce projet (développement rapide, auto-financé et rentabilité rapide), aucun « plan B » n'a réellement été envisagé bien qu'il suffisait qu'un seul des postulats de départ ne se vérifie pas pour mettre en péril l'ensemble du projet. Si ce n'est solliciter encore et toujours le bailleur de ZéroThune et le convaincre de financer mois après mois l'aventure.

La recherche de fonds elle-même fut freinée par ce triple axiome, et c'est à un cabinet sans véritable expérience dans le domaine des NTIC que le dossier sera confié, dont le principal argument aura été de ne pas réclamer d'honoraires, avec des conséquences connues : aucun investisseur réellement intéressé par le projet.

Ce choix est d'ailleurs intimement lié à l'erreur suivante, c'est-à-dire l'utilisation qui fut faite de la mise de départ. Mais ceci fera l'objet d'un autre billet...

Quelques conseils

  • La levée de fonds doit être votre priorité, en parallèle du développement technique et commercial, dès le premier jour de votre projet.
  • Fixez-vous des limites et des dates butoirs, jamais à plus de 6 mois et posez-vous les bonnes questions : avez-vous atteint vos objectifs ? Quels ont été les problèmes rencontrés ? Que faut-il en conclure pour la suite du projet ?
  • Prenez le temps de bien penser votre projet en termes de dépenses et de revenus et ne vous lancez pas trop tôt dans les développements sans savoir où vous allez.
  • Faites un business plan : je lis souvent que ce document serait devenu inutile, mais il doit être au contraire votre feuille de route avant d'être le sésame de votre levée de fonds. Il est là pour révéler les forces et les faiblesses de votre projet.
  • Ne tentez jamais de masquer la situation réelle de l'entreprise à vos associés et investisseurs (ni à vous même, d'ailleurs...).

Crédit photo : Howard Lake sous licence Creative Commons.

2 commentaires

mardi 17 mai 2011

Les erreurs de ZeroThune : la musique

Par Guillaume le mardi 17 mai 2011, 11:28

ZéroThune : vous n'avez sans doute jamais entendu parler de ce site. Pourtant ce projet fête ses trois ans. J'y ai moi-même œuvré pendant deux années en tant que chef de projet et tout premier salarié, de janvier 2009 à janvier 2011.

Ayant quitté la société suite à son dépôt de bilan et sa mise en redressement judiciaire, j'aborderai dans ces colonnes les différents aspects qui, selon mon analyse, ont mené le projet à sa perte en janvier 2011. Je pense qu'ils sont riches en enseignements et méritent d'être partagés avec vous.

1. Le choix d'un site de téléchargement

Logo de ZéroThune - copyright Urban MusiqueLe projet, initié début 2008, se proposait de « trouver une solution au problème du téléchargement pirate de musique ». Beaucoup de choses ont été dites et faites depuis à ce sujet.

L'industrie du disque est grevée par deux problèmes majeurs : d'un côté l'enracinement du piratage sous de multiples formes dont la plus répandue étant le téléchargement P2P. On estime ainsi qu'aux États-Unis, 80% de la musique téléchargée l'est de manière illicite. De l'autre, ce secteur est freiné par les réticences des acteurs de la musique, producteurs en tête, face à la montée du numérique et l'érosion des ventes physiques.

Ouvrir un service de distribution de musique numérique aujourd'hui revient à se heurter à ces deux barrières à l'entrée : changer la mentalité d'une majorité de consommateurs d'une part et celle d'une industrie qui n'a pas encore pris le parti du numérique d'autre part. Industrie qui est amenée à exiger des avances astronomiques (de 120.000 euros pour Universal Music jusqu'à 400.000 euros pour EMI), parfois exiger des parts dans le capital de start-up au risque de fausser la concurrence, quand elle n'éconduit tout simplement pas les projets qui lui sont présentés.

Financièrement parlant, lancer un site de musique en ligne représente un investissement d'un à deux millions d'euros et une bonne année (et demi) de négociation avec la myriade de catalogues du marché français, sans aucune garantie de succès. Même lorsque vous êtes un Spotify ou un Google, comme l'actualité récente nous l'a rappelé.

Une rentabilité difficile à obtenir

Indépendamment de ce lourd investissement, un titre MP3 est vendu par les maisons de disque entre 0,69 € et 1,12 € hors taxes (TVA et SACEM) et hors royalties perçues par le consortium qui détient les droits du format MP3.

En admettant que le site vende sa musique plutôt que de l'offrir, la marge réalisée est quasi-inexistante. Il est donc très difficile de vivre du téléchargement. La rentabilité s'obtient avec la lente augmentation des ventes s'étalant sur plusieurs années et une diversification des services proposés (packs, abonnements, etc.). Lorsque chaque titre téléchargé doit être compensé par des revenus publicitaires, l'équation semble encore plus complexe.

Dans le domaine de la vente de titres, le secteur est totalement verrouillé par Apple et de quelques acteurs se partagent âprement les miettes restantes : Amazon, Fnac.com, Virgin Mega, Qobuz, Starzik ou musicMe. Du côté du gratuit, seul Beezik semble avoir trouvé la bonne formule grâce à la niche qu'il occupe (le « spot publicitaire plein écran garanti »). Airtist a récemment fermé boutique, faute de revenus publicitaires suffisants.

Enfin, le marché s'oriente maintenant vers l'abonnement et le streaming (et dernièrement vers les music file lockers) et non plus le téléchargement à la carte, le tout basé sur un modèle freemium (des services gratuits et limités amenant à la souscription de formules payantes) et reposant sur une vaste gamme de supports (site Web, logiciel et application mobile/tablette).

En conclusion, la vente de musique en ligne n'est pas une activité rentable à court ou moyen terme sur un marché qui se cherche encore énormément. Il y règne une grande instabilité alimentée par une farouche concurrence et un verrouillage en règle de la part d'Apple et des Majors. Le rapide et inexorable déclin des ventes et les nombreux « nouveaux » modèles économiques supposés redresser la barre ont rendu les maisons de disque particulièrement méfiantes vis à vis de ces startups qui leur ont déjà coûtés beaucoup d'argent par le passé (comme SpiralFrog aux États-Unis) ou ont fait long-feu (Airtist en France).

Dans le domaine du « tout gratuit », le modèle du téléchargement immédiat est prédominant (Beezik, Guvera dont j'ai souvent parlé ici en B2C ou Music Interactive, Free All Music ou MyFanGroup en B2B), ce qui n'est pas sans handicaper un service basé sur un mécanisme en deux temps (accumulation de points avant téléchargement) adopté par ZéroThune, comme nous le verrons plus tard.

Quelques conseils

  • Prenez le temps d'étudier votre marché, ses règles de fonctionnement, ses acteurs : vos futurs fournisseurs, partenaires et clients.
  • Plongez-vous dans la lecture de quelques livres ; pour la musique les références sont nombreuses et toutes excellentes, y compris magazine avec Musique Info.
  • Ne mettez pas la charrue avant les bœufs : négociez les différents contrats avant de monter une équipe technique, tributaire du résultat de ces négociations.
  • Rencontrez les acteurs de votre future activité, y compris vos concurrents. Votre « idée géniale » a certainement déjà été envisagée, développée, testée... et vous gagnerez un temps précieux à innover dans un domaine réellement inexploité.

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