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Les erreurs de ZeroThune : l'équipe

Guillaume Vialet — Fri, 22 Jul 2011 13:00:00 +0200

Cinquième billet consacré au site de téléchargement de musique gratuite ZeroThune. Après la musique, la levée de fonds, l'amorçage et dernièrement le produit, je reviens sur l'équipe, sa structure et son rôle dans l'échec du projet.

5. L'équipe opérationnelle

Je me rappelle de cette toute première réunion projet à la quelle je fus convié fin 2008, avant de rejoindre officiellement la start-up : nous étions alors 9 autour de la table. Hélas, plus jamais nous ne devions être aussi nombreux au sein de l'équipe, pour finir en général à deux ou trois personnes par réunion, quand réunion il y avait.

L'équipe, noyau dur de tout projet...

Le délitement et le désintérêt pour l'avancement du projet ira même jusqu'à un point que je ne pouvais alors soupçonner : il faudra par exemple près d'un mois pour que les fondateurs s'intéressent à la livraison de la version alpha du produit (ZeroThune et BabelPush), et le jour de la réunion générale qu'il leur aura été littéralement « arrachée », un des deux fondateurs ne se montrera pas (sans même s'en expliquer), quand un autre aura « testé » le produit le matin même.

L'équipe est pourtant le noyau dur du projet et elle commence bien entendu par les fondateurs, véritable moteur de l'entreprise. En l'occurrence ZeroThune est un projet porté par deux personnes. Pourtant, aucun des fondateurs (de même pour les associés) ne sera totalement opérationnel au sein de la société. Un opérationnel, c'est une personne qui consacre 5 jours par semaine, 8 heures par jour, à des tâches bien précises comme le modèle économique, la levée de fonds, les spécifications du produit, sa commercialisation, le marketing, le développement, etc.

...mais personne aux commandes d'un projet ambitieux

Pis, aucun des deux fondateurs n'avait d'expérience dans la (vente de) musique et extrêmement peu en ce qui concerne le Web et ses composantes essentielles par rapport au projet (e-marketing, vente de fichiers, base de données qualifiées, etc.). Ce qui explique en partie la lenteur avec laquelle le produit a été conçu entre 2008 et 2009, et le manque d'anticipation des obstacles et des problèmes rencontrés pendant le développement.

En résumé, le projet est piloté par des fondateurs qui ne connaissent pas ou peu les arcanes du Web marketing et de l'industrie du disque et qui, plus grave, n'ont pas de position opérationnelle ni même de présence physique constante. Il faudra donc parfois attendre plusieurs jours, voire des semaines, avant d'obtenir des réponses aux problématiques posées par le « terrain », rallongeant d'autant plus le temps de développement des produits. Et c'est sans parler des documents, initiatives ou réunions qui resteront parfois lettres mortes.

« Faites-nous un site de musique »

L'équipe opérationnelle est d'abord constituée d'un chef de projet et d'une journaliste-éditorialiste arrivée trop tôt dans le projet (et qui en est partie là encore bien trop tôt), avant d'être rejointe par un jeune développeur. Personne ne viendra plus grossir les rangs de l'entreprise en un an-et-demi de travail, malgré plusieurs projets d'embauches sans suite. Il se passera parfois plusieurs mois sans réunion générale réunissant les deux fondateurs et l'équipe opérationnelle. Cette situation ne fera malheureusement qu'empirer au fil des mois.

Le tandem chef de projet-développeur reprendra le travail réalisé en 2008 par l'un des associés (en qualité de développeur) à l'époque secondé d'un graphiste freelance. Ce travail initial sera très longtemps critiqué par les fondateurs car les orientations techniques et fonctionnelles alors prises furent largement incomprises (développement d'un framework et d'un front-office capable de s'adapter à l'arrivée de la musique, logiquement absente en 2008).

Gérer le projet en l'absence des fondateurs

Face à la dispersion de l'équipe et des efforts, il faut alors revoir la gestion documentaire du projet et les outils qui permettront à une direction « décentralisée » de suivre le projet dans ses moindres détails.

Tout est alors concentré sur le Web au sein d'espaces dédiés : interface de gestion de projet en ligne, wiki pour la documentation et les spécifications fonctionnelles et techniques (plus rien n'est communiqué sous Word), maquettes HTML (wireframing) pour une meilleure compréhension des spécifications, blog pour continuer la veille du marché alors diffusée via une mailing-list, mini-portail d'accès au différents sites développées, installation d'un outil de CRM OpenSource, etc.

Ces outils venant s'additionner aux habituels comptes-rendus par e-mail et points projets sous forme de plannings MS Project hebdomadaires.

Malgré ces outils, nombre de sujets seront oubliés ou des questions déjà traitées répétées en réunion ou au détour d'un appel téléphonique. Et la fréquence d'envoi des e-mails sera même critiquée : trop nombreux !

Enfin, au sortir de l'été 2010 une personne s'invitera dans le projet, provoquant un coup d'arrêt aux développements en cours et sèmera la confusion aux niveaux stratégique et opérationnel. A son initiative, l'équipe opérationnelle finira par imploser à la fin du mois d'octobre et son seul et unique développeur se verra demander de travailler non plus pour ZeroThune mais pour un projet étranger à l'entreprise.

Cette situation perdurera jusqu'à la perte des bureaux, le 30 novembre, date qui marquera la fin de l'équipe opérationnelle et qui mènera l'entreprise vers le dépôt de bilan puis le redressement judiciaire, non sans avoir avant cela licencié tous ses salariés.

Tout comme l'absence de levée de fonds, conséquence directe de la stratégie financière, les moyens humains et l'implication personnelle des fondateurs n'auront jamais vraiment correspondu aux ambitions prêtées au projet.

Quelques conseils

Mettez la technique au cœur de votre projet.
Sachez associer ou intéresser les salariés qui sont « essentiels » au projet, à la bonne conduite de l'entreprise, etc.
En tant qu'entrepreneur sachez déléguer vos tâches et partager avec des salariés de confiance vos prises de décisions, vos responsabilités, etc.
Ne vous laissez pas submerger par l'administratif, la négociation de la dette, etc. sous peine de perdre le fil du projet.
Votre présence physique est essentielle.
Sachez bien gérer les réunions et soyez strict avec l'ordre du jour (ne débarquez jamais les mains dans les poches avec un « alors, quoi de neuf ? »).
Si vous devez déléguer vos responsabilités, définissez un mandat clair à votre équipe, des objectifs et des moyens pour les atteindre.
Et n'oubliez pas « qu'à vouloir courir plusieurs lièvres à la fois, on risque d'en attraper aucun ».

Les erreurs de ZeroThune : la levée de fonds

Guillaume Vialet — Thu, 19 May 2011 14:33:00 +0200

Suite d'un précédent billet consacré au projet ZeroThune, site de téléchargement de musique gratuite auquel j'ai participé pendant près de deux ans et pour lequel je donne mon avis sur les raisons de cet échec.

2. Une levée de fonds qui tarde à venir

Dans un précédent billet, nous avons vu les difficultés liées au modèle économique d'un site de téléchargement de musique. Un marché fragile, où deux des fournisseurs potentiels de ZeroThune, Jiwa et WMI (qui devaient fournir des services dits de backoffice) ont d'ailleurs depuis déposé bilan.

La levée de fonds est la première chose à laquelle l'entrepreneur doit s'atteler. C'est une des conditions de la réussite - ou de l'échec - de tout projet car sans argent, point d'investissement humain, technique et structurel.

Malgré le fait qu'un site de téléchargement de musique - quel que soit son modèle - nécessite de lourds investissements pour, ne serait-ce que se lancer avant de rencontrer son public et toucher son marché, la recherche de fonds n'a pas été l'immédiate priorité du projet avant la fin 2009. Plus d'une année s'est écoulée (le projet s'est lancé en 2008) avant qu'un cabinet ne soit mandaté pour effectuer cette indispensable mission.

Le temps, c'est de l'argent (et inversement)

Pourquoi avoir laissé filer le bien le plus précieux d'une jeune entreprise innovante, c'est-à-dire le temps ? En faisant un triple pari très audacieux.

Il a en effet été très vite envisagé que le projet pourrait être auto-financé par le principal bailleur de fonds et co-fondateur du site ZeroThune. Cette position reposait en partie sur une analyse partielle des composantes techniques et commerciales du projet, menant au deuxième pari : celui d'un site développé rapidement et à moindre coût (le mythe de « l'informatique Lego » où tout n'est qu'assemblage de composants déjà existants - et gratuits). Enfin, les fondateurs tablèrent sur une commercialisation et une rentabilité rapide de l'offre afin d'en assurer la survie puis la croissance.

Le modèle économique a ainsi été « torturé » afin d'être conforme à cette vision plutôt que de prendre la pleine mesure d'un marché et de ses caractéristiques. Les sommes demandées dans les différentes versions du dossier financier ou de l'exective summary seront dès lors très élastiques. De nombreuses sources de revenus s'y empileront afin d'atteindre toujours plus vite le break-even, du moins sur le papier.

Une triple prise de risque

Malgré cette triple prise de risque dans la définition de ce projet (développement rapide, auto-financé et rentabilité rapide), aucun « plan B » n'a réellement été envisagé bien qu'il suffisait qu'un seul des postulats de départ ne se vérifie pas pour mettre en péril l'ensemble du projet. Si ce n'est solliciter encore et toujours le bailleur de ZeroThune et le convaincre de financer mois après mois l'aventure.

La recherche de fonds elle-même fut freinée par ce triple axiome, et c'est à un cabinet sans véritable expérience dans le domaine des NTIC que le dossier sera confié, dont le principal argument aura été de ne pas réclamer d'honoraires, avec des conséquences connues : aucun investisseur réellement intéressé par le projet.

Ce choix est d'ailleurs intimement lié à l'erreur suivante, c'est-à-dire l'utilisation qui fut faite de la mise de départ. Mais ceci fera l'objet d'un autre billet...

Quelques conseils

La levée de fonds doit être votre priorité, en parallèle du développement technique et commercial, dès le premier jour de votre projet.
Fixez-vous des limites et des dates butoirs, jamais à plus de 6 mois et posez-vous les bonnes questions : avez-vous atteint vos objectifs ? Quels ont été les problèmes rencontrés ? Que faut-il en conclure pour la suite du projet ?
Prenez le temps de bien penser votre projet en termes de dépenses et de revenus et ne vous lancez pas trop tôt dans les développements sans savoir où vous allez.
Faites un business plan : je lis souvent que ce document serait devenu inutile, mais il doit être au contraire votre feuille de route avant d'être le sésame de votre levée de fonds. Il est là pour révéler les forces et les faiblesses de votre projet.
Ne tentez jamais de masquer la situation réelle de l'entreprise à vos associés et investisseurs (ni à vous même, d'ailleurs...).

Crédit photo : Howard Lake sous licence Creative Commons.

Les erreurs de ZeroThune : la musique

Guillaume Vialet — Tue, 17 May 2011 11:28:00 +0200

ZeroThune : vous n'avez sans doute jamais entendu parler de ce site. Pourtant ce projet fête ses trois ans. J'y ai moi-même œuvré pendant deux années en tant que chef de projet et tout premier salarié, de janvier 2009 à janvier 2011.

Ayant quitté la société suite à son dépôt de bilan et sa mise en redressement judiciaire, j'aborderai dans ces colonnes les différents aspects qui, selon mon analyse, ont mené le projet à sa perte en janvier 2011. Je pense qu'ils sont riches en enseignements et méritent d'être partagés avec vous.

1. Le choix d'un site de téléchargement

Le projet, initié début 2008, se proposait de « trouver une solution au problème du téléchargement pirate de musique ». Beaucoup de choses ont été dites et faites depuis à ce sujet.

L'industrie du disque est grevée par deux problèmes majeurs : d'un côté l'enracinement du piratage sous de multiples formes dont la plus répandue étant le téléchargement P2P. On estime ainsi qu'aux États-Unis, 80% de la musique téléchargée l'est de manière illicite. De l'autre, ce secteur est freiné par les réticences des acteurs de la musique, producteurs en tête, face à la montée du numérique et l'érosion des ventes physiques.

Ouvrir un service de distribution de musique numérique aujourd'hui revient à se heurter à ces deux barrières à l'entrée : changer la mentalité d'une majorité de consommateurs d'une part et celle d'une industrie qui n'a pas encore pris le parti du numérique d'autre part. Industrie qui est amenée à exiger des avances astronomiques (de 120.000 euros pour Universal Music jusqu'à 400.000 euros pour EMI), parfois exiger des parts dans le capital de start-up au risque de fausser la concurrence, quand elle n'éconduit tout simplement pas les projets qui lui sont présentés.

Financièrement parlant, lancer un site de musique en ligne représente un investissement d'un à deux millions d'euros et une bonne année (et demi) de négociation avec la myriade de catalogues du marché français, sans aucune garantie de succès. Même lorsque vous êtes un Spotify ou un Google, comme l'actualité récente nous l'a rappelé.

Une rentabilité difficile à obtenir

Indépendamment de ce lourd investissement, un titre MP3 est vendu par les maisons de disque entre 0,69 € et 1,12 € hors taxes (TVA et SACEM) et hors royalties perçues par le consortium qui détient les droits du format MP3.

En admettant que le site vende sa musique plutôt que de l'offrir, la marge réalisée est quasi-inexistante. Il est donc très difficile de vivre du téléchargement. La rentabilité s'obtient avec la lente augmentation des ventes s'étalant sur plusieurs années et une diversification des services proposés (packs, abonnements, etc.). Lorsque chaque titre téléchargé doit être compensé par des revenus publicitaires, l'équation semble encore plus complexe.

Dans le domaine de la vente de titres, le secteur est totalement verrouillé par Apple et de quelques acteurs se partagent âprement les miettes restantes : Amazon, Fnac.com, Virgin Mega, Qobuz, Starzik ou musicMe. Du côté du gratuit, seul Beezik semble avoir trouvé la bonne formule grâce à la niche qu'il occupe (le « spot publicitaire plein écran garanti »). Airtist a récemment fermé boutique, faute de revenus publicitaires suffisants.

Enfin, le marché s'oriente maintenant vers l'abonnement et le streaming (et dernièrement vers les music file lockers) et non plus le téléchargement à la carte, le tout basé sur un modèle freemium (des services gratuits et limités amenant à la souscription de formules payantes) et reposant sur une vaste gamme de supports (site Web, logiciel et application mobile/tablette).

En conclusion, la vente de musique en ligne n'est pas une activité rentable à court ou moyen terme sur un marché qui se cherche encore énormément. Il y règne une grande instabilité alimentée par une farouche concurrence et un verrouillage en règle de la part d'Apple et des Majors. Le rapide et inexorable déclin des ventes et les nombreux « nouveaux » modèles économiques supposés redresser la barre ont rendu les maisons de disque particulièrement méfiantes vis à vis de ces startups qui leur ont déjà coûtés beaucoup d'argent par le passé (comme SpiralFrog aux États-Unis) ou ont fait long-feu (Airtist en France).

Dans le domaine du « tout gratuit », le modèle du téléchargement immédiat est prédominant (Beezik, Guvera dont j'ai souvent parlé ici en B2C ou Music Interactive, Free All Music ou MyFanGroup en B2B), ce qui n'est pas sans handicaper un service basé sur un mécanisme en deux temps (accumulation de points avant téléchargement) adopté par ZeroThune, comme nous le verrons plus tard.

Quelques conseils

Prenez le temps d'étudier votre marché, ses règles de fonctionnement, ses acteurs : vos futurs fournisseurs, partenaires et clients.
Plongez-vous dans la lecture de quelques livres ; pour la musique les références sont nombreuses et toutes excellentes, y compris magazine avec Musique Info.
Ne mettez pas la charrue avant les bœufs : négociez les différents contrats avant de monter une équipe technique, tributaire du résultat de ces négociations.
Rencontrez les acteurs de votre future activité, y compris vos concurrents. Votre « idée géniale » a certainement déjà été envisagée, développée, testée... et vous gagnerez un temps précieux à innover dans un domaine réellement inexploité.