Troisième partie de ma série d'articles post mortem consacrés à la startup ZeroThune, projet de développement d'un site de téléchargement de musique gratuite.
3. De l'utilisation du fond d'amorçage
Nous avons vu dans les deux premiers billets que ZeroThune s'attaquait au marché de la musique où les investissements à concéder pouvaient se révéler lourds, sans pour autant activement chercher les fonds nécessaires au développement et au lancement de ses produits.
Au lieu de cela, la mise sur le marché et la rentabilité devaient être les plus rapides possibles. Ce qui suppose deux choses :
- Avoir un projet bien mûri et parfaitement documenté.
- Disposer d'un fond d'amorçage (seed funding) suffisant pour aller au bout du développement et débuter la commercialisation.
Nous reviendrons ultérieurement sur le point n°1. Intéressons-nous à l'amorçage et l'utilisation qui fut faite de ce capital de départ.
Des ambitions supérieures aux moyens disponibles...
Dès le départ, la capacité d'investissement du co-fondateur de ZeroThune reste inconnue, du moins pour l'équipe opérationnelle (c'est-à-dire votre serviteur dans les premiers mois du projet). Ces fonds apparaissent cependant « limités » et le développement se doit d'être très rapide.
Une levée de fonds est alors censée prendre le relais, mais la recherche oscille entre le besoin flagrant d'argent et la croyance en un modèle auto-suffisant. Elle n'est donc pas prioritaire. Reste alors le développement du site.
Très ambitieuses (Google ou Wikipédia de la musique, moteur graphique de jeux-vidéo, interface à la iPad, etc.), les discussions et spécifications se heurtent très tôt aux réalités du marché de la musique d'une part, et des contraintes de développement d'autre part. Les premières sont ignorées (négocier pied à pied avec les majors semblant alors possible aux fondateurs), les secondes éludées. L'informatique n'est qu'un gros lego, après tout. Il suffit donc d'assembler des pièces préexistantes.
Au lieu de recruter plusieurs développeurs et mettre l'accent sur ce qui deviendra le BabelPush, les moyens alloués au projet ne permettent qu'une seule embauche. Après avoir provisoirement abandonné le « Push » au profit d'un site de vente de musique en ligne et perdu plus de trois mois de développements non stratégiques, le lancement ne viendra pas : il faut en effet débourser 120 K€ de droits d'accès au catalogue d'une seule major (sur une année) et encore 25 K€ afin de sous-traiter le développement et la gestion de notre back office musical (qui nous aurait pris des mois de travail).
Par la force des choses, et faute de moyens conséquents, l'équipe technique est de nouveau réassignée au développement du BabelPush - en fait je nous réassigne 
- qui n'a jusque-là pas bénéficié d'un réel travail de spécifications. Dans le même temps, le dernier fournisseur du site de musique n'est plus payé. Sans capitaux, son lancement est définitivement compromis.
...et des moyens accordés au compte-goutte
Une somme à 6 chiffres aura finalement été investie dans le projet mais sur plus de deux ans-et-demi, ce qui se révélera être le minimum pour faire fonctionner des bureaux et deux salariés sur une période aussi longue. Ce qui signifie que les fonds ont été débloqués et alloués au projet petit à petit et hélas, sans véritable planification.
Que se serait-il passé si cette somme avait été immédiatement disponible les 12 premiers mois du projet ? Et coordonnée avec une véritable recherche de fonds, sur la base de spécifications fonctionnelles claires élaborées en 2008 (c'est-à-dire avant de recruter les salariés et de lancer les développements) ? On est en droit de se poser la question. Sans doute la situation aurait été très différente.
Bien entendu, sans levée de fonds, le projet se serait fatalement arrêté. Mais disposant d'un produit plus abouti, les chances de trouver un business angel ou un repreneur auraient été sûrement bien meilleures qu'elles ne le sont aujourd'hui. Et il sera difficile en l'état actuel des choses de trouver un partenaire capable de supporter financièrement la reprise et surtout le lancement commercial du projet.
L'opérationnel « aveugle »
Les sommes investies dans le projet m'ont toujours été révélées a posteriori : impossible donc, à mon niveau opérationnel, d'anticiper des phases clés du projet et donc de déterminer la vitesse de développement du site (de quels moyens vais-je disposer ? De combien de temps ? etc.).
Forcément lancés à l'aveuglette, plusieurs recrutements (développeur, graphiste) seront ainsi entrepris sans qu'ils puissent aboutir, faute d'argent. Idem pour les fournisseurs associés au projet et les nombreuses pistes de développement envisagées.
En l'absence de liens forts entre l'opérationnel (l'équipe de développement) et le stratégique (le montant et la disponibilité des fonds), le pilotage n'a pu se faire qu'à « l'aveuglette », sans qu'aucune sonnette d'alarme ne soit vraiment prise en compte.
Une vision à très court terme, grevée par des moyens limités (bien qu'il s'agisse souvent de la marque de fabrique d'une startup) a fini par enfermer l'entreprise dans une gestion compliquée de sa trésorerie, lui faire abandonner toute planification stratégique, rechercher la « killer-app » qui la sauverait, avec le risque de désorienter et démotiver ses employés ainsi que ses indispensables partenaires.
Quel était justement le produit développé, reposant à la fois sur le marché de la musique numérique et celui du marketing-direct ? La réponse à cette question fera l'objet d'un prochain billet.
Quelques conseils
- Sachez faire correspondre vos ambitions à vos moyens, quitte à développer votre idée en plusieurs étapes.
- Ne vous lancez pas dans le recrutement de collaborateurs sans avoir planifié l'allocation des fonds.
- Ne comptez pas sur vos fournisseurs pour réduire ou étaler l'investissement nécessaire au développement de votre site (mais sachez leur serrer la vis !).
- Entourez-vous de spécialistes et écoutez-les : ils sauront vous aider à planifier votre projet, identifier les écueils, etc.
- L'amorçage doit vous amener à votre première levée de fonds, et non pas à lancer votre produit.
- Considérez-vous, fondateurs, comme les premiers « employés » de votre entreprise : montrez l'exemple.
Crédit photo : Jake et Lindsay Sherbert
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