Les erreurs de ZeroThune : l'équipe

5. L'équipe opérationnelle

Je me rappelle de cette toute première réunion projet à la quelle je fus convié fin 2008, avant de rejoindre officiellement la start-up : nous étions alors 9 autour de la table. Hélas, plus jamais nous ne devions être aussi nombreux au sein de l'équipe, pour finir en général à deux ou trois personnes par réunion, quand réunion il y avait.

L'équipe, noyau dur de tout projet...

Le délitement et le désintérêt pour l'avancement du projet ira même jusqu'à un point que je ne pouvais alors soupçonner : il faudra par exemple près d'un mois pour que les fondateurs s'intéressent à la livraison de la version alpha du produit (ZeroThune et BabelPush), et le jour de la réunion générale qu'il leur aura été littéralement « arrachée », un des deux fondateurs ne se montrera pas (sans même s'en expliquer), quand un autre aura « testé » le produit le matin même.

L'équipe est pourtant le noyau dur du projet et elle commence bien entendu par les fondateurs, véritable moteur de l'entreprise. En l'occurrence ZeroThune est un projet porté par deux personnes. Pourtant, aucun des fondateurs (de même pour les associés) ne sera totalement opérationnel au sein de la société. Un opérationnel, c'est une personne qui consacre 5 jours par semaine, 8 heures par jour, à des tâches bien précises comme le modèle économique, la levée de fonds, les spécifications du produit, sa commercialisation, le marketing, le développement, etc.

...mais personne aux commandes d'un projet ambitieux

Pis, aucun des deux fondateurs n'avait d'expérience dans la (vente de) musique et extrêmement peu en ce qui concerne le Web et ses composantes essentielles par rapport au projet (e-marketing, vente de fichiers, base de données qualifiées, etc.). Ce qui explique en partie la lenteur avec laquelle le produit a été conçu entre 2008 et 2009, et le manque d'anticipation des obstacles et des problèmes rencontrés pendant le développement.

En résumé, le projet est piloté par des fondateurs qui ne connaissent pas ou peu les arcanes du Web marketing et de l'industrie du disque et qui, plus grave, n'ont pas de position opérationnelle ni même de présence physique constante. Il faudra donc parfois attendre plusieurs jours, voire des semaines, avant d'obtenir des réponses aux problématiques posées par le « terrain », rallongeant d'autant plus le temps de développement des produits. Et c'est sans parler des documents, initiatives ou réunions qui resteront parfois lettres mortes.

« Faites-nous un site de musique »

L'équipe opérationnelle est d'abord constituée d'un chef de projet et d'une journaliste-éditorialiste arrivée trop tôt dans le projet (et qui en est partie là encore bien trop tôt), avant d'être rejointe par un jeune développeur. Personne ne viendra plus grossir les rangs de l'entreprise en un an-et-demi de travail, malgré plusieurs projets d'embauches sans suite. Il se passera parfois plusieurs mois sans réunion générale réunissant les deux fondateurs et l'équipe opérationnelle. Cette situation ne fera malheureusement qu'empirer au fil des mois.

Le tandem chef de projet-développeur reprendra le travail réalisé en 2008 par l'un des associés (en qualité de développeur) à l'époque secondé d'un graphiste freelance. Ce travail initial sera très longtemps critiqué par les fondateurs car les orientations techniques et fonctionnelles alors prises furent largement incomprises (développement d'un framework et d'un front-office capable de s'adapter à l'arrivée de la musique, logiquement absente en 2008).

Gérer le projet en l'absence des fondateurs

Face à la dispersion de l'équipe et des efforts, il faut alors revoir la gestion documentaire du projet et les outils qui permettront à une direction « décentralisée » de suivre le projet dans ses moindres détails.

Tout est alors concentré sur le Web au sein d'espaces dédiés : interface de gestion de projet en ligne, wiki pour la documentation et les spécifications fonctionnelles et techniques (plus rien n'est communiqué sous Word), maquettes HTML (wireframing) pour une meilleure compréhension des spécifications, blog pour continuer la veille du marché alors diffusée via une mailing-list, mini-portail d'accès au différents sites développées, installation d'un outil de CRM OpenSource, etc.

Ces outils venant s'additionner aux habituels comptes-rendus par e-mail et points projets sous forme de plannings MS Project hebdomadaires.

Malgré ces outils, nombre de sujets seront oubliés ou des questions déjà traitées répétées en réunion ou au détour d'un appel téléphonique. Et la fréquence d'envoi des e-mails sera même critiquée : trop nombreux !

Enfin, au sortir de l'été 2010 une personne s'invitera dans le projet, provoquant un coup d'arrêt aux développements en cours et sèmera la confusion aux niveaux stratégique et opérationnel. A son initiative, l'équipe opérationnelle finira par imploser à la fin du mois d'octobre et son seul et unique développeur se verra demander de travailler non plus pour ZeroThune mais pour un projet étranger à l'entreprise.

Cette situation perdurera jusqu'à la perte des bureaux, le 30 novembre, date qui marquera la fin de l'équipe opérationnelle et qui mènera l'entreprise vers le dépôt de bilan puis le redressement judiciaire, non sans avoir avant cela licencié tous ses salariés.

Tout comme l'absence de levée de fonds, conséquence directe de la stratégie financière, les moyens humains et l'implication personnelle des fondateurs n'auront jamais vraiment correspondu aux ambitions prêtées au projet.

Quelques conseils

Mettez la technique au cœur de votre projet.
Sachez associer ou intéresser les salariés qui sont « essentiels » au projet, à la bonne conduite de l'entreprise, etc.
En tant qu'entrepreneur sachez déléguer vos tâches et partager avec des salariés de confiance vos prises de décisions, vos responsabilités, etc.
Ne vous laissez pas submerger par l'administratif, la négociation de la dette, etc. sous peine de perdre le fil du projet.
Votre présence physique est essentielle.
Sachez bien gérer les réunions et soyez strict avec l'ordre du jour (ne débarquez jamais les mains dans les poches avec un « alors, quoi de neuf ? »).
Si vous devez déléguer vos responsabilités, définissez un mandat clair à votre équipe, des objectifs et des moyens pour les atteindre.
Et n'oubliez pas « qu'à vouloir courir plusieurs lièvres à la fois, on risque d'en attraper aucun ».